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：優(yōu)秀的領(lǐng)導者，善于在正確的時間選擇正確的決策框架

今年5月，世界衛(wèi)生組織宣布Covid-19全球緊急狀態(tài)結(jié)束。全世界的人們終于等來了這一天，但對許多領(lǐng)導人來說，緊急狀態(tài)的結(jié)束似乎并未減輕他們的負擔。雖然新冠疫情在理論上已經(jīng)結(jié)束，但各種經(jīng)濟和社會危機依然存在。全球從新冠疫情時的突發(fā)性危機轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性危機，各國經(jīng)濟進入困難艱巨且充滿不確定性的時期。

與突發(fā)性危機不同，持續(xù)性危機的問題在于其給出的危機信號很模糊，也沒有明確的起始日期。因此，哪怕是非常善于處理突發(fā)危機的領(lǐng)導者，可能也無法給出應對持續(xù)性危機的最佳方案。更糟糕的是，突發(fā)危機中起作用的一些領(lǐng)導行為可能會加劇員工的倦怠感，使得組織內(nèi)部面對持續(xù)性危機的反應緩慢。我們已充分認識突發(fā)危機和持續(xù)危機的主要區(qū)別，進而可以幫助領(lǐng)導者理解未來趨勢和組織方向的調(diào)整，以在新環(huán)境中獲得成功。

當今領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)。新冠疫情加劇了很多組織內(nèi)部的問題，這讓本就錯綜復雜的問題在短時間內(nèi)階段性爆發(fā)。首先是員工精疲力竭、情緒低落。管理者在引入線上線下混合辦公模式的同時推出居家辦公政策，并要求員工在不同場景下給予積極響應，這通常是無法兼顧所員工的，而領(lǐng)導也無法得到他們期待的正反饋。疫情時期，教育界管理者也在努力應對校園槍擊事件及兒童心理健康問題的急劇上升，城市管理者則面對著空蕩蕩的市中心。各行各業(yè)在疫情下都有了新的困境，從某種層面上來講，處理現(xiàn)在的持續(xù)性危機并不比三年前處理疫情緊急預案更容易。

然而，三年之中的情況卻有不同。2019年，羅尼·科恩（Ronni Cohn）接任頂級兒科醫(yī)院SickKids的首席執(zhí)行官時，為精準評估兒童健康制定了振奮人心的目標。他希望利用影響兒童健康的決定因素，例如基因、生物學、環(huán)境等領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，大幅提高兒科護理水平。作為一名兒科醫(yī)生和著名的遺傳學家，這對科恩個人來說意義重大。在新冠疫情暴發(fā)之后，提高兒科護理水平的計劃顯然不再是這家兒科醫(yī)院的首要任務了。三年后，就在羅尼·科恩重提愿景時，醫(yī)院又遭遇流感高發(fā)期以及新冠的二次感染，醫(yī)院再次面臨緊急情況。作為領(lǐng)導者，羅尼·科恩不得不思考現(xiàn)在愿景的作用是什么？疲憊的員工需要什么？

羅尼·科恩院長的經(jīng)歷并非個例。在一場持續(xù)的危機中，很多問題逐漸變得模糊，管理者也很難權(quán)衡利弊及各方面關(guān)系。相比于突發(fā)性危機來說，持續(xù)性危機發(fā)生時所有人的應激狀態(tài)已經(jīng)過去了，機構(gòu)內(nèi)部的資源儲備也已經(jīng)耗盡。面對和處理持續(xù)危機帶來的新挑戰(zhàn)，這為當今形勢下的領(lǐng)導力提出了新的要求。

管理者必須帶領(lǐng)團隊理解突發(fā)危機和持續(xù)危機的區(qū)別所在，以樹立在新環(huán)境中取得成功的正確心態(tài)?；仡櫼幌峦话l(fā)危機造成緊急情況時，管理層通常需要迅速采取決策應對意料之外的情況，例如2020年3月飆升的新冠死者數(shù)量，或2010年智利礦難。其中的利害關(guān)系顯而易見，而且時間有限。群眾對領(lǐng)導者決策風險的容忍度相當高，因為無所作為會帶來更嚴重的后果。

持續(xù)性危機則不一樣。在組織面對長期不確定外在環(huán)境的時期，管理者的首要目標是培養(yǎng)組織內(nèi)部自發(fā)的恢復力，而非直接止損，其中利害關(guān)系微妙，且時間范圍更長。當資源短缺時，人們便恢復了深思熟慮的決策模式，對決策風險的容忍度也逐漸下降。

此外，群眾對不同危機的反應也不盡相同。突發(fā)性危機通常引發(fā)的是恐懼和對威脅的關(guān)注。公眾的關(guān)注點在：會好起來嗎？而在持續(xù)性危機中，接踵而至的挑戰(zhàn)讓人們感到疑惑：何必這么麻煩？人們意識到他們的世界發(fā)生了諸多變化，他們渴望過去，與當前趨勢脫節(jié)的迷失感讓人們備受煎熬。

從快速反應到主動出擊。應對突發(fā)性危機有效的方法并不適用于持續(xù)性危機。面對持續(xù)性危機，管理者必須刻意地主動出擊解決問題，而不是被迫應對問題。

在緊急情況下，速度至關(guān)重要，因此需要對組織內(nèi)所有成員的問題進行集中決策。回想2020年3月，各公司CEO們快速決定讓員工居家辦公，3月13日在我們工作的哈佛大學，校長發(fā)布了非必要不到校的通知，除病人護理等特殊工作，其他人均被要求居家辦公，線上教學的決策并不由個別教師或團隊決定。由于突發(fā)性危機的出現(xiàn)，所有人都接受了這一集權(quán)化的快速決策，這與平時學校內(nèi)所倡導的自主、參與式?jīng)Q策大不相同，在這種情況下，下達命令的果斷性和執(zhí)行的速度才是至關(guān)重要。當然，在緊急決策之后，需要個人和團隊對新命令下的工作模式進行磨合。

現(xiàn)在堅持速令速辦的做法依然是很有吸引力的。管理者做出決定，并大膽采取行動解決問題的感覺很好。但是，如果管理者在持續(xù)危機中依舊采取該做法，則可能導致員工感到疲憊和沮喪，還會讓人們對緊急事項的關(guān)注放在重要性之前。此外，如果這一管理模式持續(xù)的時間過長，就與管理者倡導實現(xiàn)美好愿景的初衷背道而馳了。

相比之下，在持續(xù)性危機中，需要的是大規(guī)模實驗和區(qū)域化內(nèi)部的決策，讓人們參與到廣泛的優(yōu)先事項中來，以分散的方式找到新的解決方案，以激發(fā)團隊內(nèi)部的活力。在解決持續(xù)性危機時更重要的是停下來學習、探索和實驗，而不是簡單地行動和快速反應。從另一方面來說持續(xù)危機的大規(guī)模實驗，并不意味著突發(fā)性危機不需要實驗。疫情期間，許多組織通過前所未有的區(qū)域化試驗和學習幸存下來。但突發(fā)性危機的重點在于，應對危機的指令是由高層制定的，而且往往沒有商量的余地。例如，當一家醫(yī)院取消非急需手術(shù)，工作人員重新集中精力，思考如何建立額外的呼吸重癥監(jiān)護室，而在這一過程中，實驗和學習則隨之而來。

在突發(fā)危機時，很多管理者表現(xiàn)得似乎應對自如，他們對局面有著很好的掌控。然而，判斷什么時候可以擺脫“絕對領(lǐng)導者”的角色是相當困難的，這需要管理者準確判斷和深思熟慮。例如，在我們團隊成員米凱拉與羅尼·科恩的最近一次談話中，科恩反思道：“疫情初期，我就知道必須扮演起掌舵者的角色，現(xiàn)在隨著疫情的不斷變化，我逐漸扮演著更多重的角色?！彼l(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的趨勢后隨之調(diào)整，在解決當前需求的同時，依然不忘自己進入這家兒科醫(yī)院的初心。他在基層認真傾聽不同部門同事的意見，盡可能調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部員工的主觀能動性。

我們發(fā)現(xiàn)有三項關(guān)鍵的領(lǐng)導行為，可以確保所有人都能持續(xù)學習，從而在動蕩的環(huán)境中不斷成長。

首先，關(guān)注點的變化。由于持續(xù)性危機曠日持久且模棱兩可，所以包括管理者在內(nèi)的每個人都很容易忽略轉(zhuǎn)變節(jié)點。因此，領(lǐng)導者要明確指出不同危機時段的關(guān)注重點變化，避免員工跟著自己的感覺走，明確判斷危機的變化是管理層的核心任務。管理層還應確保人力資源部門不再傳達指令性命令，而是說“我們可以嘗試一下這些方法，看看在這個新環(huán)境中什么行得通”，以激發(fā)員工的主動思考能力。

其次，停止獎勵應急行為。在突發(fā)危機中，緊急情況優(yōu)先。但緊迫感可能會成為一種習慣，導致很多團隊在緊急情況消失后很長一段時間內(nèi)，都會急匆匆地處理手頭事項，從而忽略掉關(guān)鍵問題且無法進行深入思考。領(lǐng)導者需要幫助員工改掉其在突發(fā)危機中養(yǎng)成的習慣。

最后，集思廣益，群策群力。管理者應開始實驗，并改進結(jié)構(gòu)和流程，廣泛傾聽多方意見。以海爾為代表的一些企業(yè)就采取了大刀闊斧的改革措施，保證組織內(nèi)部的扁平化以加快執(zhí)行速度，同時杜絕公司內(nèi)部上傳下達的指令模式。其他一些企業(yè)在組織架構(gòu)不變的情況下，通過改變信息傳達流程以加強員工對決策的參與度，例如通過建立不同的團隊來改進或重新設計工作過程。

動蕩在未來也是不可避免的，利用協(xié)商流程重新傾聽多方意見顯得至關(guān)重要。多年來，在緊急情況下，指令式管理方法被視為必須優(yōu)先考慮的事項。如今，領(lǐng)導團隊必須有意識地調(diào)整日常工作，引入（或重新引入）去中心化和協(xié)作式?jīng)Q策。

新現(xiàn)實。如今，我們生活在動蕩不安的世界中。新冠不是我們生活中唯一或最后一次危機，從氣候變化到大批銀行倒閉，這樣的案例在我們身邊比比皆是。正如最近前美國財政部長、哈佛大學教授勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）所指出：“這是我關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域40年來，遇到過最復雜、最迥異也最錯綜復雜的挑戰(zhàn)?！?/span>

面對新現(xiàn)實，識別突發(fā)危機和持續(xù)危機，并學會在不同危機之間轉(zhuǎn)變決策是一種核心的領(lǐng)導能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導者會善于在正確的時間選擇正確的決策框架，并利用它來幫助組織蓬勃發(fā)展。