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80%的上下級(jí)溝通，不在一條線(xiàn)上

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2023年9月20日 12:12 本文熱度 1737

：80%的上下級(jí)溝通，不在一條線(xiàn)上

老板可能是這個(gè)世界是最孤獨(dú)的職業(yè)。孤獨(dú)有很多種，有一種是：為什么團(tuán)隊(duì)思考問(wèn)題總跟我不在一條線(xiàn)上呢？他們不理解。

有位新零售行業(yè)創(chuàng)始人說(shuō)了這樣一個(gè)例子。

公司正在測(cè)試一款新產(chǎn)品，有位負(fù)責(zé)人說(shuō)，跟這個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的一個(gè)設(shè)備總是壞，公司能否解決維修一下，或者換成更好的設(shè)備。創(chuàng)始人很不理解，設(shè)備壞了就換新的啊，為什么要花時(shí)間和人力去修呢？本身又不貴。

產(chǎn)品本身就是在驗(yàn)證期，也沒(méi)必要換成很專(zhuān)業(yè)的設(shè)備，萬(wàn)一產(chǎn)品被驗(yàn)證效果不好，我們都換了很貴很專(zhuān)業(yè)的設(shè)備，不就是很大的損失嗎？現(xiàn)在用的，壞了就換，即便一臺(tái)設(shè)備能用兩三個(gè)月，我們也沒(méi)多少成本。

但是為啥團(tuán)隊(duì)沒(méi)有做這樣的思考？

老板覺(jué)得這么小的事情，也給了他們決策權(quán)。為什么還要來(lái)問(wèn)這么低級(jí)的小問(wèn)題？

這位負(fù)責(zé)人也覺(jué)得心里委屈，我得請(qǐng)示啊，上面沒(méi)有給我換設(shè)備的權(quán)限，我也不知道我的權(quán)限范圍之內(nèi)能買(mǎi)什么價(jià)位的，萬(wàn)一買(mǎi)錯(cuò)了怎么辦……各種問(wèn)題，浮想聯(lián)翩，涌上心頭，不知如何是好。

其實(shí)，80%的上下級(jí)溝通，不在一條線(xiàn)上。

為什么思考不在一條線(xiàn)上？

這是因?yàn)槔习搴蛨F(tuán)隊(duì)的思考模型不一樣。

老板思考的點(diǎn)，這業(yè)務(wù)剛起步，什么才是最重要的，為什么做這個(gè)事情更重要，所以他的思考模型很符合黃金圈法則。

老板會(huì)想，我為什么要做這個(gè)新產(chǎn)品？因?yàn)橐?。然后第二層就是思考：目前新產(chǎn)品處于什么階段？初級(jí)測(cè)試階段。初級(jí)的產(chǎn)品最重要的是什么？最重要的是市場(chǎng)驗(yàn)證。那我們決策最重要的點(diǎn)是什么？跑通這個(gè)產(chǎn)品。跑通這個(gè)產(chǎn)品最重要的是什么？

老板他會(huì)思考這些。

但團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在想做什么（what），怎么做了（how），直接跳過(guò)或不愿意去思考為什么做（why）。

團(tuán)隊(duì)只是局部思考。設(shè)備壞了，咋辦呀？還賣(mài)不賣(mài)??？找老板投訴采購(gòu)部門(mén)不給力？覺(jué)得這事不靠譜推翻這個(gè)產(chǎn)品？

就只會(huì)在設(shè)備壞了的維度思考。這是系統(tǒng)化思考的問(wèn)題，導(dǎo)致他們看問(wèn)題，只看到局部，沒(méi)看到整體；只看到現(xiàn)在，沒(méi)看到未來(lái)；只看到現(xiàn)象，沒(méi)看到本質(zhì)。

老板就跳出好幾個(gè)層級(jí)了。老板的思考有一個(gè)很肌肉記憶的模式：?jiǎn)栴}發(fā)生了，那怎么解決這個(gè)問(wèn)題？正確的老板不太會(huì)揪著那種責(zé)怪或者問(wèn)責(zé)的語(yǔ)氣，他會(huì)了解信息后，很快啟動(dòng)怎么解決這個(gè)問(wèn)題。

比如門(mén)店面臨關(guān)閉，團(tuán)隊(duì)就先假設(shè)這個(gè)門(mén)店不行了，我們又坑客戶(hù)了。但是老板想那就轉(zhuǎn)出去呀，這門(mén)店有過(guò)好數(shù)據(jù)呀。團(tuán)隊(duì)diss說(shuō)，轉(zhuǎn)出去不就是關(guān)閉了么，他就下意識(shí)地說(shuō)，你說(shuō)的對(duì)，后面就引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考如何不關(guān)閉，做到哪幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，雖然解決方案也不咋樣。

表面上看，分歧在于是不是真的給了決策權(quán)。

那我們大多數(shù)的老板為什么不敢放權(quán)？到底是什么卡住了他們放權(quán)呢？如果這時(shí)候真的給了決策權(quán)會(huì)發(fā)生什么？老板們心里潛意思地假設(shè)可能會(huì)：一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放。

老板應(yīng)該怎么放權(quán)？老板會(huì)不會(huì)放權(quán)？高管怎么讓你的老板更放權(quán)？

放權(quán)固然很重要。比放權(quán)更重要的，是告訴員工去哪里。

告訴員工去哪里，而不是怎么去

老板的答案是對(duì)的，換個(gè)普通的，不要好幾千的，萬(wàn)一投入太大。但老板要把這個(gè)思考過(guò)程，給到讓員工思考做出正確的決定，這樣員工的責(zé)任心會(huì)大大加強(qiáng)。

否則，如果老板決定買(mǎi)便宜的設(shè)備，但老壞，員工會(huì)抱怨；如果老板決定買(mǎi)貴的，這個(gè)新產(chǎn)品被驗(yàn)證不可行，員工說(shuō)活該，誰(shuí)讓你當(dāng)初投入這么大。

今天，不要替員工做所有決定。但我們?cè)S多老板做不到這一點(diǎn)。

硅谷著名網(wǎng)紅企業(yè)奈飛認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，確保每個(gè)人都能達(dá)到目的的最好方法，是告訴他們?nèi)ツ睦?，而不是告訴他們?cè)趺慈ツ抢铩?/span>

給他們明確的坐標(biāo)，讓他們自己想辦法。

奈飛創(chuàng)始人倫道夫甚至認(rèn)為，如果團(tuán)隊(duì)招到了合適的人選，就不需要確切地告訴他們你希望他們以什么方式來(lái)做事——事實(shí)上，你甚至不需要告訴他們你想讓他們做什么。你唯一要做的就是明確你想要達(dá)到的目標(biāo)，以及這個(gè)目標(biāo)背后的重要意義。

如果能找到一批聰明能干、值得信賴(lài)的人，他們自己就會(huì)弄清楚自己需要做什么，也會(huì)勇往直前。

奈飛的早期文化完全脫胎于倫道夫和哈斯廷斯這兩位聯(lián)合創(chuàng)始人對(duì)待彼此的方式。他們不會(huì)互相給對(duì)方一張期待對(duì)方完成的任務(wù)清單，然后頻繁“查崗”以確保所有事情都完成了。

但是，他們需要確保每個(gè)人都了解公司的目標(biāo)，以及各自負(fù)責(zé)的是哪些事，弄清楚需要做些什么才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

以奈飛公司的前臺(tái)為例。前臺(tái)的職位描述只有一句話(huà)：展現(xiàn)公司最好的一面。

當(dāng)前臺(tái)開(kāi)始工作的時(shí)候，她并沒(méi)有拿到一張滿(mǎn)滿(mǎn)的清單，上面列著她能做什么，以及不能做什么。

前臺(tái)有了如上所述的明確的目標(biāo)，她有完全的自由來(lái)思考如何履行自己的職責(zé)以達(dá)到目標(biāo)。

比如，要不要保持桌面整潔？能不能在桌子上吃東西？要在前臺(tái)呆多久？客人來(lái)了怎么接待？請(qǐng)假一天該如何處理？

這些完全由她來(lái)自己來(lái)做決定。她所需要考慮的是：哪些行為不能展現(xiàn)公司最好的精神面貌？

結(jié)果是，奈飛有了一名非常好的前臺(tái)。

如何讓上下思考同頻？

老板與員工思考不在一條線(xiàn)上，指向了一個(gè)詞——認(rèn)知偏差。認(rèn)知不同，會(huì)產(chǎn)生極大的碰撞，互相會(huì)覺(jué)得對(duì)方繞彎子、賣(mài)關(guān)子、繞著走，不能觸及實(shí)質(zhì)問(wèn)題，最后是不歡而散、無(wú)果而終。只有認(rèn)知層次相近的人，才能繼續(xù)交流，才有溝通合作的可能。

認(rèn)知靠什么提升拉齊呢？其實(shí)就是需要固定的思考模式。

首先，上下級(jí)之間要有一個(gè)清晰可見(jiàn)的目標(biāo)。

就像上文所述的奈飛前臺(tái)，上下級(jí)要把“展現(xiàn)公司最好的一面”定義清楚。

我們大多數(shù)公司是把指標(biāo)寫(xiě)得很清楚，而不是把價(jià)值導(dǎo)向?qū)懬宄１热?，要買(mǎi)多少錢(qián)以?xún)?nèi)的設(shè)備，哪些是可以報(bào)銷(xiāo)的，哪些是不可以報(bào)銷(xiāo)的。

我們需要改變這種做法，特別是在今天以白領(lǐng)為主導(dǎo)的知識(shí)型社會(huì)，要讓員工思考問(wèn)題，讓員工可以自己決定是不是買(mǎi)，買(mǎi)多貴的。前提是上下級(jí)之間把這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向描述清楚。

自上而下，然后自下而上，問(wèn)題就都解決了。

其次，員工要學(xué)會(huì)換位思考，要有“老板視角”。

老板與員工思考問(wèn)題不在一條線(xiàn)上，這是因?yàn)槔习逶趯?zhuān)業(yè)領(lǐng)域、市場(chǎng)歷練多年，他們是明白人，他們能對(duì)繁雜信息作出判斷，能看出問(wèn)題癥結(jié)之所在，能分辨商業(yè)變化的背后動(dòng)因，基于變化判斷未來(lái)，避免感知失真、判斷不精準(zhǔn)、不合乎商業(yè)邏輯的情況。

員工如何訓(xùn)練呢？有一個(gè)辦法，就是培養(yǎng)自己的“老板視角”，站在老板的角度，站在更高的公司的角度，思考問(wèn)題。問(wèn)問(wèn)自己，如果你是老板，遇到這個(gè)問(wèn)題你會(huì)怎么做？

第三，老板要學(xué)會(huì)放權(quán)，讓員工自我約束。

這里我再舉一個(gè)真實(shí)的案例，大廠(chǎng)都有免費(fèi)加班餐的制度，既不能規(guī)定得太死，也不能讓大量員工賺空子，需要激勵(lì)，也需要約束，這怎么做？阿里巴巴早年也遇到類(lèi)似的問(wèn)題，以下引自阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲：

不要覺(jué)得官僚是一個(gè)很遙遠(yuǎn)的詞。阿里巴巴是民營(yíng)企業(yè)，但也會(huì)有官僚，比如加班餐，晚飯只有加班的人可以吃，那怎么辦？先得證明你加班，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這是個(gè)愚蠢的制度。我們?cè)趺炊x你加班？員工多呆了五分鐘，6點(diǎn)40分走，這算不算加班？難道要逼著大家吃完飯必須多干兩小時(shí)才能加班？我們沒(méi)有這樣的閉環(huán)，對(duì)這個(gè)制度的檢查，因?yàn)閹浊€(gè)人每天在OA上做這個(gè)動(dòng)作，領(lǐng)這么一張券，這也是有成本的。

那我們說(shuō)我們?cè)俜砰_(kāi)，跟所有的同事講清楚，如果今天你很累，外面也沒(méi)有女朋友跟你吃飯，你就想吃完再走也沒(méi)有問(wèn)題。公司是我們大家的，吃光了散伙，你老是這樣做，你周?chē)耐略趺纯矗阍诔运腻X(qián)，我就講清楚了，你在吃他的福利。

越年輕的一代，我甚至認(rèn)為道德起步標(biāo)準(zhǔn)可能比我們還高，一年以后我們?cè)賮?lái)看，一年以后，還是這些人大概多吃掉100萬(wàn)，我覺(jué)得這100萬(wàn)特別值。第一，所有員工感受到更多的信任；第二，員工學(xué)會(huì)什么叫自我約束，如何煥發(fā)員工的個(gè)人激勵(lì)和個(gè)人約束。如果都要靠公司去激勵(lì)，公司去約束，這是最大的對(duì)效率的摧毀。

最后，招到成年人，用結(jié)果做唯一評(píng)判。

經(jīng)過(guò)上面幾種方法的訓(xùn)練，如果上下級(jí)的溝通，還總是不能在一個(gè)頻道上思考問(wèn)題，很可能需要去招到更多高素質(zhì)的員工。

只招成年人，這是奈飛的首創(chuàng)提法，奈飛認(rèn)為，成熟的員工不需要管理，他們能做到自己管自己。奈飛需要的，是能夠管好自己、對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的人。

奈飛文化的第二點(diǎn)，是高自由度。大家都知道，在奈飛，上班不用打卡，沒(méi)有強(qiáng)制的工作時(shí)間，想來(lái)的時(shí)候就來(lái)，想走的時(shí)候就走。

評(píng)判員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是結(jié)果。

奈飛努力要讓每一位員工了解，他為客戶(hù)帶來(lái)的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤(rùn)的。

所以，當(dāng)我們身處“該不該買(mǎi)”、“多買(mǎi)貴”的時(shí)候，要充分信任員工，授權(quán)員工，同時(shí)要讓員工非常明白：他做出的決策將如何直接影響到公司最終經(jīng)營(yíng)的。

該文章在 2023/9/20 12:12:00 編輯過(guò)

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