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      某企業(yè)為訂單型企業(yè)，為國(guó)內(nèi)外客戶(hù)生產(chǎn)定制性各類(lèi)護(hù)膚用品，上月銷(xiāo)售額460W，目前庫(kù)存560W，該企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理問(wèn)：公司庫(kù)存多少為合適？這個(gè)問(wèn)題，引發(fā)了我們對(duì)庫(kù)存的思考。

1.庫(kù)存的作用？

       庫(kù)存是為了保障生產(chǎn)或銷(xiāo)售業(yè)務(wù)而存在。訂單型企業(yè)，主要是材料庫(kù)存，是為了保障生產(chǎn)供應(yīng)的，精益生產(chǎn)是最“痛恨”庫(kù)存的，因此企業(yè)不設(shè)置庫(kù)存，需要的生產(chǎn)物料就在產(chǎn)線(xiàn)，但問(wèn)題是生產(chǎn)企業(yè)不備庫(kù)存的前提是供應(yīng)商要準(zhǔn)備大量庫(kù)存，隨時(shí)待命供應(yīng)，從供應(yīng)鏈來(lái)講：只是從鏈條上的A倉(cāng)轉(zhuǎn)移到鏈條上的B倉(cāng)了，而B(niǎo)倉(cāng)愿意承擔(dān)庫(kù)存責(zé)任，源于A倉(cāng)企業(yè)的強(qiáng)大“權(quán)力”。

     從此角度來(lái)講，該企業(yè)的庫(kù)存值應(yīng)該就是生產(chǎn)銷(xiāo)售的成品所需要的材料值。我們根據(jù)銷(xiāo)售額來(lái)反推計(jì)算所需材料的成本值，公式：材料成本 = 銷(xiāo)售額 / (1+P%）* M%，P%為工廠加成利潤(rùn)率，M%為材料成本占生產(chǎn)成本的比重。

     例如：該企業(yè)銷(xiāo)售價(jià)格 = 產(chǎn)成品生產(chǎn)成本 * (1+30%)，成本基礎(chǔ)加價(jià)30%，100元成本，按照130元銷(xiāo)售，依此類(lèi)推，月銷(xiāo)售額460W，那么產(chǎn)成品生產(chǎn)成本 = 銷(xiāo)售額 /  (1+30%) = 460W / 1.3 = 354W（取整），而成品生產(chǎn)成本中分?jǐn)傆兄圃熨M(fèi)用，其中直接材料按照歷史平均，一般占85%，那么354W的生產(chǎn)成本中，需要材料值 = 生產(chǎn)成本 * M% = 354 * 85% = 301W（取整）；

      此時(shí)我們大概理解了：要滿(mǎn)足供應(yīng)460W的銷(xiāo)售額，需要消耗價(jià)值301W的原材料，那么這301W的原材料無(wú)非來(lái)自倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存或者當(dāng)期采購(gòu)，然后我們了解該公司當(dāng)期采購(gòu)：250W，按照最簡(jiǎn)模型，此250W都是用于460W的產(chǎn)品生產(chǎn)，那么301W-250W=51W來(lái)自與倉(cāng)庫(kù)的歷史庫(kù)存。這里的問(wèn)題就來(lái)了：當(dāng)下庫(kù)存有560W,560/51=11（取整）,11倍！

       多少庫(kù)存合適？作為訂單型企業(yè)，原則是0庫(kù)存，所有的材料應(yīng)該是按需采購(gòu)，需要10，就采購(gòu)10，消耗10，但實(shí)際存在供應(yīng)時(shí)間差，因此需要備貨，這個(gè)備貨是彌補(bǔ)供應(yīng)商不能及時(shí)供應(yīng)的部分，因此  合適庫(kù)存 = 材料成本總額 - 本期可采購(gòu)份額。但是這個(gè)公司，庫(kù)存已經(jīng)達(dá)到了560W，假如用產(chǎn)品庫(kù)齡表分析，可以進(jìn)一步分析出這560W的庫(kù)存“質(zhì)量”結(jié)構(gòu)，如圖：

二、風(fēng)險(xiǎn)、損失庫(kù)存的產(chǎn)生 

       按上圖可以分為流動(dòng)庫(kù)存（如庫(kù)齡低于30天的）、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存（30天<庫(kù)齡<60天）、損失庫(kù)存(庫(kù)齡>60天)，這樣可以區(qū)分出各自的占比，理清庫(kù)存的“質(zhì)量”！

產(chǎn)品庫(kù)齡表樣式：

測(cè)算樣表：

       560W的庫(kù)存顯示是不合理的，但是結(jié)果已經(jīng)產(chǎn)生了，我們要做的就是從不良結(jié)果中，找出不良行為，然后進(jìn)行改善。我們來(lái)看庫(kù)存不斷增大的演變過(guò)程：     

         積壓庫(kù)存的形成，我們歸納為3種：

        1.多采：只需要10個(gè)，但是鑒于供應(yīng)方的最低數(shù)量要求或者價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就采購(gòu)了15個(gè)，這里要注意評(píng)估為了價(jià)格優(yōu)勢(shì)而多采的5個(gè)，如果這5個(gè)后續(xù)使用很少，那么所謂獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是否可以覆蓋多出的5個(gè)的成本；對(duì)于多采的訂單，一定要做事后評(píng)估，檢討這種采購(gòu)決策模式的合理性，然后進(jìn)行決策模式的改進(jìn)。

        2.少出：需求10個(gè)，但是實(shí)際使用是5個(gè)，那么其余5個(gè)怎么回事？原因可能是需求決策時(shí)就是錯(cuò)誤的，實(shí)際只需要5個(gè)，但是需求卻弄成10個(gè)；當(dāng)然也可能是其余5個(gè)損壞了，是保管的問(wèn)題，也可能是品質(zhì)的問(wèn)題，原因多種，就要做區(qū)別性的評(píng)估及檢討。

        3.不出：應(yīng)該出5個(gè)，結(jié)果出不去，原因可能是品質(zhì)問(wèn)題，或者損壞問(wèn)題。

      庫(kù)存的目的是為了運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)，但是為了解決周轉(zhuǎn)的手段，產(chǎn)生了嚴(yán)重的不周轉(zhuǎn)性損失，那就是得不償失了，這種損失首先是考慮避免，實(shí)在無(wú)法避免，就要考慮如何分擔(dān)。

      例如：某通訊配件現(xiàn)貨批發(fā)行業(yè)，因?yàn)槭乾F(xiàn)貨供應(yīng)，采購(gòu)的產(chǎn)品庫(kù)存是不可能100%全部銷(xiāo)售掉的，那么如何制定庫(kù)存計(jì)劃呢？我們可以考慮進(jìn)銷(xiāo)比（進(jìn)銷(xiāo)比 = 總銷(xiāo)售成本 / 總進(jìn)貨成本），就是根據(jù)歷史業(yè)務(wù)情況，計(jì)算一般進(jìn)貨100元的產(chǎn)品，可以銷(xiāo)售（取成本）多少出去；假如進(jìn)銷(xiāo)比是80%，那么就是進(jìn)貨100元，可以銷(xiāo)售80元，另外20元就是滯銷(xiāo)品，是損失庫(kù)存，而銷(xiāo)售的80元，產(chǎn)生的銷(xiāo)售利潤(rùn)=80*加成率，如加成率為60%,銷(xiāo)售利潤(rùn)就是80*0.6=48元，但合理的毛利潤(rùn)實(shí)際應(yīng)該是48-20元=24元，要考慮那個(gè)20元的滯銷(xiāo)品成本。

       可見(jiàn)這里涉及到加成毛利，實(shí)際毛利的問(wèn)題，也必然間接影響到銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)激勵(lì)政策等，稍有不慎，企業(yè)的利潤(rùn)很有可能為積壓庫(kù)存買(mǎi)單。

      在管理上，我們建議企業(yè)內(nèi)部一定要定期召開(kāi)庫(kù)存管理會(huì)議，分析庫(kù)存變化的原因，評(píng)估采購(gòu)決策、倉(cāng)庫(kù)保管、內(nèi)部領(lǐng)用、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，積壓庫(kù)存只是表象，背后幾乎都是運(yùn)營(yíng)管理的坑，非常值得深挖?。?/p>

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