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企業(yè)成本控制的“5個(gè)要”

也即是說(shuō)，控制成本要關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

彼得·德魯克還說(shuō)過(guò)：“做對(duì)的事情，比把事情做對(duì)更重要！”因?yàn)樽鰧?duì)的事情代表了方向和目標(biāo)的正確，降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個(gè)成本就必須付出，如果為了節(jié)約成本而沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那這個(gè)降本就沒(méi)有意義了。

很多企業(yè)搞“降本增效”，一開(kāi)始彩旗招展、鑼鼓喧天，目標(biāo)定得很大，大家也干勁十足；但過(guò)了一段時(shí)間（有的是幾個(gè)月，有的是一年左右）大家積極性就降下來(lái)了，最后降本也不了了之，變成了“運(yùn)動(dòng)型降本”。

降本不是一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)的事，必須要全員參與，尋找成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。因?yàn)槿罕姷难劬κ茄┝恋?，有些一線員工非常清楚哪里可以進(jìn)行成本節(jié)約，所以一定要調(diào)動(dòng)他們的積極性。

此外，企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，鼓勵(lì)全員參與，群策群力，要樹(shù)立典型；必要時(shí)可以評(píng)比各種“成本節(jié)約明星”，并在員工大會(huì)公開(kāi)表彰，在海報(bào)，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。

或者，企業(yè)還可以建立一套成本節(jié)約的建議收集體系：

● 線下可以在食堂等地方設(shè)立建議收集臺(tái)；

● 線上可以做成收集APP；

● 同時(shí)成立成本節(jié)約項(xiàng)目評(píng)估小組；

包括技術(shù)、工藝、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的同事，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)估收集到的這些成本節(jié)約建議是否可行，是否值得去做。

如果可行并值得去做，就會(huì)傳遞給相應(yīng)的部門(mén)，并給意見(jiàn)人一個(gè)積極的反饋。

而如果項(xiàng)目實(shí)施成功，那么根據(jù)貢獻(xiàn)一定要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，因此公司還要專(zhuān)門(mén)給成本節(jié)約建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)池，只要節(jié)約項(xiàng)目落地并且取得成效，即給予建議人一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)非常重要！

這樣大家就會(huì)非常有積極性地提出自己的建議，降本節(jié)約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。

這里說(shuō)三個(gè)常用的降本指標(biāo)：

（1）產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類(lèi)型設(shè)定目標(biāo)），比如A產(chǎn)品年標(biāo)準(zhǔn)成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等；

（2）年節(jié)約金額，比如今年成本節(jié)約金額為1百萬(wàn)美金，這個(gè)比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過(guò)去比，跟預(yù)算比，跟行業(yè)比；

（3）采購(gòu)杠桿率，有的公司降本搞得轟轟烈烈，但是通過(guò)降本沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)增加，這其實(shí)是在“瞎折騰”。要記住：降本是手段，增效才是目的！

而采購(gòu)杠桿率（凈利潤(rùn)/采購(gòu)成本，也即是說(shuō)每節(jié)約1元采購(gòu)成本能給企業(yè)帶來(lái)多大利潤(rùn)），這個(gè)指標(biāo)可以把降本降本和增效有效地結(jié)合在一起進(jìn)行考核，可以讓企業(yè)不單純關(guān)注降本，也關(guān)注增效。

關(guān)于降本目標(biāo)的設(shè)定，建議從行業(yè)價(jià)值鏈、公司價(jià)值鏈、運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈三個(gè)層面發(fā)掘成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。

通過(guò)采購(gòu)支出數(shù)據(jù)分析，找到降本關(guān)鍵品類(lèi)、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點(diǎn)，采用原材料市場(chǎng)波動(dòng)預(yù)測(cè)、采購(gòu)量的變化、歷史價(jià)格趨勢(shì)、成本構(gòu)成分析等方法，確定物料層級(jí)的降本目標(biāo)，然后進(jìn)行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標(biāo)和總體降本目標(biāo)。

有了目標(biāo)，然后制定降本計(jì)劃，確定責(zé)任人和每項(xiàng)工作的開(kāi)始及完成時(shí)間，并且注重降本過(guò)程的跟進(jìn)，并根據(jù)原材料市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)發(fā)展變化，通過(guò)一定時(shí)期內(nèi)加權(quán)分析，進(jìn)行降本目標(biāo)的修正。

舉個(gè)例子：

一家供應(yīng)商的采購(gòu)到廠價(jià)（landed cost）特別低，非常有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量也合格。但是有很長(zhǎng)一段時(shí)間，該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴(yán)重下降，工廠不得不對(duì)這些物料進(jìn)行二次加工。

此時(shí)，如果單純考核采購(gòu)到廠價(jià)這個(gè)KPI，采購(gòu)部會(huì)沒(méi)有意愿，會(huì)很快調(diào)整到另一家采購(gòu)價(jià)格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。

而如果在這個(gè)降本項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)部能夠作為獨(dú)立裁判員，對(duì)降本進(jìn)行評(píng)判，就會(huì)意識(shí)到那些不利的走向，從而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整！

比如：財(cái)務(wù)部發(fā)現(xiàn)這種情況后，與降本委員會(huì)商議，對(duì)降本KPI進(jìn)行調(diào)整，將后期的不良品二次加工成本也加進(jìn)去；由于加進(jìn)去后，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI，采購(gòu)部自然也會(huì)同樣采取措施進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。

需要注意的是：

在與其他部門(mén)降本溝通過(guò)程中，一定要注意溝通的方法，不能一味強(qiáng)調(diào)“降本降不下來(lái)是之前做的不好或能力不足”，而是要通過(guò)提高目標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)降本增效。

要放掉過(guò)去的包袱，面向未來(lái)，不要算舊賬，這樣才能保證降本不會(huì)遇到阻力，從而能夠順利推進(jìn)。

舉個(gè)例子：

商場(chǎng)許多停車(chē)場(chǎng)是免費(fèi)的，單純來(lái)看是成本中心，不創(chuàng)造價(jià)值；但商場(chǎng)能隨意簡(jiǎn)單地取消停車(chē)場(chǎng)嗎？顯然不能！

如果取消停車(chē)場(chǎng)，顧客沒(méi)地方停車(chē)，相關(guān)客流量會(huì)大大降低，商場(chǎng)的綜合收入就會(huì)降低。

同樣的道理，當(dāng)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備時(shí)，建議要做總成本清單，分成3塊：

（1）所有權(quán)成本（單價(jià)）—取得所有權(quán)所支付的對(duì)價(jià)；

（2）取得成本：包括包裝、運(yùn)輸、相關(guān)稅費(fèi)、安裝成本；

（3）取得后成本（即使用成本），包括耗材、備件、能源耗用等。

如果不向供應(yīng)商拿到這三塊成本，就可能會(huì)出現(xiàn)“買(mǎi)時(shí)便宜，用時(shí)貴”的情況。

比如：設(shè)備部門(mén)采購(gòu)一臺(tái)能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備，進(jìn)行招標(biāo)比價(jià)時(shí)，就不能單純比較采購(gòu)價(jià)格和安裝價(jià)格，還要把后續(xù)的維護(hù)成本和能源耗用成本都要加在一起進(jìn)行比較。

企業(yè)成本控制的“4個(gè)不要”

比如說(shuō)質(zhì)量、可靠性等，否則會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)，并且大量的售后維修費(fèi)用也會(huì)沖減成本節(jié)約。

此前已經(jīng)有很多“為降低成本而犧牲質(zhì)量”的例子擺在眼前了，比如帕薩特防撞測(cè)試、三星電池事件等等，事實(shí)告訴我們靠犧牲核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)節(jié)約成本，由此造成后續(xù)一系列問(wèn)題，是不可取的。

不要不分輕重、不加區(qū)分地進(jìn)行成本控制，這樣往往達(dá)到的效果不一定就好。

由于各部門(mén)的職能分布不同，成本控制要以各部門(mén)的實(shí)際情況來(lái)制訂成本控制的目標(biāo)值，也就是說(shuō)，企業(yè)成本控制的指標(biāo)、成本核算的方法、成本決策的成本及成本控制考核的力度等，都應(yīng)建立在保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量與正常運(yùn)營(yíng)的前提上。

企業(yè)要控制成本，不是一味把成本降低，它不是利潤(rùn)的減項(xiàng)，而是為了獲取利益而付出的資源耗費(fèi)，是為了達(dá)到特定目的而發(fā)生或者應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲。

謹(jǐn)記：成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

關(guān)鍵是如何將每一分錢(qián)都花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源都用到最需要它的地方。

比如，通過(guò)升級(jí)工藝技術(shù)，來(lái)降低原料用量或材料的損耗量，提高成品率；通過(guò)優(yōu)化工作流程和管理方式，來(lái)提高生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量；通過(guò)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式，來(lái)增加銷(xiāo)量，降低單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本等等。

長(zhǎng)貝控股劉國(guó)東老師說(shuō)：成本不掌握在老板手里，也不掌握在財(cái)務(wù)手里，成本掌握在花錢(qián)人的手里。

舉個(gè)例子：

某公司采購(gòu)部發(fā)現(xiàn)有些物料的最小采購(gòu)批量設(shè)置不合理，比如說(shuō)半個(gè)月的最小采購(gòu)是10個(gè)，但如果采購(gòu)100個(gè)，價(jià)格就會(huì)下降一半；后來(lái)經(jīng)過(guò)評(píng)估比較增加100個(gè)帶來(lái)的額外成本及死庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)還是價(jià)格下降一半更劃算。于是公司就把最小訂單批量改為了100個(gè)，為原材料成本節(jié)約做出了直接貢獻(xiàn)。