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以下文章來源于大話ERP ，作者大話ERP

ERP實施成敗的關(guān)鍵與甲乙雙方的能力、協(xié)作方式和主導權(quán)分配密切相關(guān)，這也是研究ERP實施失敗問題的核心。現(xiàn)實中，ERP項目是一個典型的復(fù)雜系統(tǒng)+組織變革+多方協(xié)作的工程，其成敗絕非僅僅由技術(shù)決定。

筆者總結(jié)四種模式，基本概括了現(xiàn)實中ERP實施常見的場景：

1.乙方強主導型 (乙方強，甲方弱/配合)：

這種模式成功的關(guān)鍵是乙方必須擁有深厚的行業(yè)知識、業(yè)務(wù)流程洞察力、強大的方案設(shè)計能力和項目管理經(jīng)驗。乙方不僅要懂系統(tǒng)，更要懂甲方的業(yè)務(wù)、痛點、管理要求及未來發(fā)展方向。能夠精準識別哪些需求用ERP系統(tǒng)標準功能滿足，哪些需求需要進行適度定制，并能有效引導甚至“教育”甲方。

這種模式存在的風險是如果甲方過于依賴乙方，自身參與度不足、學習能力弱、變革意愿低，會導致系統(tǒng)上線后“水土不服”，運維困難，難以持續(xù)優(yōu)化。乙方如果過于強勢或商業(yè)導向過重，可能忽略甲方真實需求或埋下技術(shù)債務(wù)。

2.甲方強主導型 (甲方強，乙方弱/執(zhí)行)：

這種模式成功的關(guān)鍵是甲方需具備清晰的戰(zhàn)略目標、成熟的業(yè)務(wù)流程或清晰的優(yōu)化藍圖、強大的項目管理團隊和內(nèi)部變革推動力。甲方很清楚自己要什么，能夠準確提出需求，有效管理乙方資源，把控項目方向和進度。

這種模式也存在風險，甲方如果過于自信或僵化，可能忽視乙方的專業(yè)建議（如行業(yè)最佳實踐、系統(tǒng)設(shè)計約束），強行推行不符合系統(tǒng)邏輯或不合理的流程，導致系統(tǒng)效率低下或用戶抵觸。乙方如果淪為純粹的“工具”，其專業(yè)價值無法發(fā)揮，也可能導致方案質(zhì)量不高。

3.協(xié)作共贏型 (甲乙雙方能力適中，能高度協(xié)作)：

這種模式是最理想，也是最可持續(xù)的模式！ 雙方能力未必頂尖，但都抱有開放、學習、共贏的心態(tài)。有明確的共同目標、有效的溝通機制、順暢的決策流程和相互尊重的氛圍。無論誰來主導ERP項目，都能基于事實和專業(yè)知識進行討論，共同解決問題。

4.雙輸型 (甲乙雙方都不行)：

這種模式注定ERP項目以失敗而告終。甲乙雙方都缺乏關(guān)鍵能力、目標模糊、溝通不暢、互相推諉、管理混亂。

早期國內(nèi)很多企業(yè)的ERP項目實施失敗，主要就是這種模式造成的。

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那么，為什么現(xiàn)實ERP系統(tǒng)“從好到用殘”或最終失敗的情況如此普遍？

即使項目初期成功上線（符合前三種模式），后期把ERP系統(tǒng)“用殘”或價值衰減也非常常見。這背后源于更深層次、更長期的因素。

1.“成功上線” ≠ “成功應(yīng)用” ≠ “持續(xù)成功”

上線只是起點， 上線意味著ERP系統(tǒng)可以運行，但離真正融入業(yè)務(wù)、驅(qū)動價值還有很長的路。用戶熟練度、流程磨合、數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化都需要時間。

業(yè)務(wù)是動態(tài)的，企業(yè)的市場、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都在不斷變化。ERP系統(tǒng)如果不能隨之調(diào)整和優(yōu)化，就會逐漸脫節(jié)，從“好用”變“難用”甚至成為“阻礙”。

2.變革管理的持續(xù)性缺失

項目期的變革管理往往轟轟烈烈，但上線后缺乏持續(xù)的支持、培訓和激勵。新員工不了解初衷，老員工習慣回潮，系統(tǒng)使用逐漸偏離設(shè)計初衷。

沒有建立機制鼓勵用戶反饋問題、提出優(yōu)化建議，系統(tǒng)逐漸僵化，缺乏持續(xù)優(yōu)化。

3.運維與持續(xù)優(yōu)化的能力不足

甲方運維能力薄弱，而過度依賴乙方運維，自身IT團隊能力不足，無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求或處理系統(tǒng)問題，導致用戶滿意度下降。

優(yōu)化投入不足，甲方管理層認為“上線即結(jié)束”，后續(xù)對流程優(yōu)化、系統(tǒng)升級、功能拓展投入不足，系統(tǒng)價值無法深化。

項目實施中的定制開發(fā)、臨時方案未能及時清理和重構(gòu)，隨著時間推移，系統(tǒng)變得臃腫、脆弱、難以維護。

4.數(shù)據(jù)質(zhì)量持續(xù)惡化

上線初期數(shù)據(jù)可能經(jīng)過清洗，但缺乏嚴格的數(shù)據(jù)治理制度和工具，數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范、不及時、不準確的問題逐漸積累，導致系統(tǒng)輸出結(jié)果不可信，最終被用戶棄用。

5.領(lǐng)導層關(guān)注度轉(zhuǎn)移

項目上線后，甲方領(lǐng)導層注意力轉(zhuǎn)向其他新項目或業(yè)務(wù)重點。對ERP系統(tǒng)的持續(xù)投入、使用效果、用戶反饋等關(guān)注度不足或下降，導致問題得不到及時解決。

6.乙方服務(wù)的持續(xù)性挑戰(zhàn)

項目實施期間，經(jīng)驗豐富的乙方顧問離開，后續(xù)支持的顧問對業(yè)務(wù)理解不足。

乙方提供的運維支持可能僅限于解決技術(shù)故障，缺乏主動的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議。

乙方持續(xù)的優(yōu)化服務(wù)需要成本，甲方可能不愿投入。

如何讓ERP系統(tǒng)真正“實施好并一直用好”？

基于上面提到的四種模式和分析，成功的ERP項目需要具備以下特點。

1.選擇合適的合作伙伴

甲方在選擇乙方時，不僅要看品牌和方案，更要看顧問團隊的經(jīng)驗、行業(yè)理解、溝通能力和合作意愿。評估對方是否具備“乙方強主導型”的能力或“協(xié)作共贏型”的態(tài)度。

2.甲方自身的投入與能力建設(shè)

甲方有明確的戰(zhàn)略與目標，很清晰地知道ERP是管理工具，必須服務(wù)于清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

甲方有強有力的內(nèi)部項目團隊，具備業(yè)務(wù)知識、項目管理能力和一定技術(shù)理解力的核心團隊，是項目成功的基石和未來運維的中堅。

甲方高層領(lǐng)導能持續(xù)支持，不僅僅是項目實施期間，更需要貫穿整個系統(tǒng)生命周期，營造變革氛圍，提供資源保障。

甲方需要培養(yǎng)自己的運維、開發(fā)和業(yè)務(wù)分析團隊，減少對乙方的長期依賴。

3.建立并踐行“協(xié)作共贏”的伙伴關(guān)系

甲乙雙方有共同的目標與風險共擔，合同設(shè)計上鼓勵價值共創(chuàng)，而非簡單的買賣關(guān)系。

甲方雙方能夠建立開放透明的有效溝通： 建立高效的溝通機制和決策流程。

甲乙雙方能夠相互尊重與學習，甲方尊重乙方的專業(yè)意見，乙方深入理解甲方的業(yè)務(wù)痛點。

4.重視并投資于變革管理

從項目啟動到上線后多年，甲方持續(xù)進行溝通、培訓、激勵和支持。

ERP上線前后，讓關(guān)鍵用戶深度參與，培養(yǎng)“超級用戶”。

建立反饋渠道，鼓勵優(yōu)化建議，定期評估系統(tǒng)效能，建立持續(xù)優(yōu)化迭代的機制。

5.建立長效機制保障持續(xù)成功

健全的運維體系，清晰的運維流程和知識庫。

強大的數(shù)據(jù)治理能力，明確數(shù)據(jù)責任，建立數(shù)據(jù)標準、質(zhì)量監(jiān)控和清洗機制。

持續(xù)的優(yōu)化投入，定期評估系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的匹配度，規(guī)劃優(yōu)化路徑和升級路線圖，預(yù)算保障。

定期健康檢查，像體檢一樣，定期評估系統(tǒng)的性能、使用情況、用戶滿意度、數(shù)據(jù)質(zhì)量、與業(yè)務(wù)目標的契合度。

四種模式非常準確地刻畫了甲乙雙方互動對ERP項目成敗的直接影響。“乙方強主導”和“甲方強主導”在特定條件下可以成功上線，但“協(xié)作共贏型”是成功率和可持續(xù)性最高的模式。 

然而，要避免“從好用壞”，關(guān)鍵在于認識到“上線只是開始”，并持續(xù)投入于變革管理、能力建設(shè)、數(shù)據(jù)治理和系統(tǒng)優(yōu)化，建立保障ERP持續(xù)創(chuàng)造價值的長效機制。這需要甲方高層領(lǐng)導的遠見、乙方負責任的服務(wù)以及雙方長期秉持合作共贏的理念。

ERP的成功，本質(zhì)上是一場沒有終點的馬拉松，而非一次性的沖刺。

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